樋口：
そうすると、研修よりも現場での育成が重要ということになりますね。現場で社員の成長要因を左右するものはいったい何なのでしょうか。たとえば、上司によって部下の成長の度合いは異なるとお考えですか。

清水：
私は上司による部下の成長の差はあると思います。ただし、どのような上司だと伸びやすいというのは難しいですね。逆に、このような上司の下に配属したらだめだというのはあります。

具体的にはどのような人材なのでしょうか。

いい加減な人、感情の起伏の激しい人、身勝手で自分の意見を通したがる人などです。加えて頭がいいとなお悪いですね（笑）。
いい加減な上司の下につけると、部下もその影響を受け、仕事の仕方がいい加減になってしまうのです。最も大きな問題はそれによりトラブルが起きた時の後始末の仕方が悪くなってしまうことです。トラブルを起こしてしまっても、処理の仕方をきちんと学ぶことができれば、仕事の仕方を身につけることができますし、同じミスを繰り返すことはありません。上司として理想的なのは、何かトラブルが起こった時にそのトラブルを構造的に捉え、根本の課題はここだ、今打つべき手はこれ、中期的にはこうやらないといけないということを言える人です。
その点、いい加減な人はこのようなことがそもそもできませんし、自分勝手な人というのは視野が狭く、相手の立場に立って考えられません。そのため、「とにかくミスを起こした人が悪い」で終わってしまい、原因が100％追究できないのです。これではいつまでたっても根本的な解決には至りません。

そのように差が出てしまうとなると、上司になれる人材は限られてきますね。

そうです。そのため、新人の配属には非常に気を遣います。そのような上司の下につけてしまうと、人材が育たないだけではなく、部下の方からも「あの人の下には行きたくない」という声が出てくるようになってしまいます。とはいえ、このような声が出るのは何も上司に限った事ではありません。通常は周りの社員からの評価はあまり表に出ることはありませんが、異動を検討する際に浮き彫りになるものです。たとえば、異動先の候補に打診した際に「是非あの人をください」と言われるAタイプ、「そう決まったのなら、受け入れます」と言われるBタイプ、「人手不足ではあるけれども、彼（彼女）なら要りません」と言われるCタイプの3パターンにはっきりと分かれてしまうのです。ですから社員には、Cタイプの人材の評価は経営者が独断で決めているのではなく、自然と現場の社員の中から決まってきた結果なのだと伝えています。

会社としてその人材が必要かどうかは結局現場が決めるものですからね。とはいえ、御社は新卒で入社した社員の多くが定年退職をしていると伺っています。企業規模の割には珍しいことだと思うのですが、そのように定着率がよいのは社員にとって何が魅力だからだとお考えですか。

私には具体的なことはわかりませんが、まず仕事自体が面白いというのはあるでしょう。また、下請けではなく、直接大手や有名な企業と取引をしているということも一つの要素だと思います。やはり大手企業が相手だとやり取りする相手も優秀な方が多いので、やりがいがありますから。

そのような仕事が面白いという環境は意識して作り続けてきたものなのでしょうか。

私どもは社員が面白い仕事をするためにこの環境を作り続けていたわけではありません。「システムコミュニケーションズは絶対に下請けをやらない」というのを経営方針としておこなってきた結果として社員が仕事を面白いと思える環境ができたのでしょう。

少しお話が変わってしまうのですが、幹部人材についてお話をお聞かせください。これまで御社は同族経営で、社長の強力なリーダーシップで会社を引っ張っていらっしゃいました。一方で現在は次の世代への移行に向けて組織力をつけるという試みをされていると伺っています。今後組織力をつけていく中で会社の軸となるような幹部や管理職になる方にはどのような要素が必要だとお考えですか。

私は大切なのは能力ではないと思っています。能力はある程度のレベルに達していれば十分なのです。要は本人が「自分がここで一角を占めて旗を振るんだ」という気概を持てるかがポイントです。また、もうひとつの重要な要素として企業の生命線を握っているポジションに就いているということが挙げられます。企業というのは利益を生み出せないと存続できません。よく企業の中には経理部長が社長になる場合もあります。そのような企業は資金調達をしないことには事業が成り立たない、つまりお金が生命線の企業なのです。企業によってその生命線は異なりますが、その企業にとって一番重要な生命線を握れる人材が結局企業のトップになるのです。